2023-2024 – Менеджер по внедрению

Поставщику ИТ-услуг со стороны застройщика требовалась компетентная помощь с проектированием и внедрением информационных систем для автоматизации и диспетчеризации зданий нового современного онкологического госпиталя. Речь идёт о системах автоматизации, электроснабжения и безопасности здания, системах механизации и коммуникаций, системе управления лифтовым оборудованием, противопожарной и прочих системах. Госпиталь рассчитан на 155 коек и имеет отдельный корпус для протонной терапии. В мои обязанности входило руководство 15-ю специалистами компании, а также обеспечение эффективного взаимодействия с 12-ю поставщиками и другими участниками проекта. Я принимал активное участие в планировании, в разработке дизайна решений, анализе рисков, а также оказывал содействие руководству в выборе типа будущей операционной модели, попутно осуществляя контроль качества проводимых работ во время реализации проекта. Всего на данном проекте со стороны поставщика ИТ-услуг было задействовано около 80 сотрудников. Общая стоимость проекта составила 2,3 млрд рублей. Проект находится на стадии завершения. Все системы успешно переданы в эксплуатацию.

2022 – Советник регионального директора концерна

Дочерней компании крупного концерна с годовым оборотом более 170 млрд рублей требовалось провести независимую проверку эффективности вложений в связи с рисками, возникшими в их внучатой компании на фоне перехода на новую платформу оператора мобильной виртуальной сети. По указанию регионального директора концерна мною и моим коллегой юристом были проанализированы более 200 финансовых документов, договоров, планов и отчётов. Были успешно проведены интервью с топ-руководителями компании, с главой компании – поставщика и другими заинтересованными лицами. Проведена оценка “здоровья” проекта и целесообразности выбранных инструментов и механизмов управления проектом в целом. Осуществлён контроль соответствия внедряемой платформы всем техническим требованиям, указанным в договоре. Выявлен ряд ошибок в расчётах при составлении бюджета и прогноза на следующий год. Подготовлен подробный отчёт-презентация с рекомендациями относительно дальнейших действий в отношении данного проекта.

2021-2022 – Руководитель проекта

Международной компании по разработке программного обеспечения требовалось в срочном порядке создать с нуля новую облачную ИТ-инфраструктуру и осуществить полную миграцию 800 пользователей, их рабочих и мобильных устройств, а также всех данных, включая корпоративную почту. Миграция затрагивала 26 филиалов по всему миру в разных часовых поясах. Основные требования клиента: один логин для всех систем, полная безопасность по модели «нулевое доверие», отказ от использования VPN, оптимизация лицензирования, простота ИТ-инфраструктуры и процесса адаптации персонала (онбординг), а также возможность отслеживать все изменения вносимые в ИТ-инфраструктуру по принципу “инфраструктура как код”. В мои обязанности входило руководство проектом и командой, состоящей из 25 ИТ-специалистов, не считая специалистов со стороны клиента. Планирование миграции заняло около двух с половиной месяцев. Переход на новую ИТ-инфраструктуру и перенос всех данных был успешно осуществлён в течение четырёх недель. Бюджет проекта составил около 120 млн рублей. По мнению руководства компании такая скорость осуществления миграции стала рекордной.

2021 – Советник директора ИТ-департамента и менеджер по продукту

На данном проекте я в течение года руководил командой из 12 человек, совмещая роль менеджера по продукту с ролью советника директора ИТ-департамента. Это был стратегически важный и высокоприоритетный проект для всей организации. Целью проекта являлось сокращение времени обработки заявок путём перехода на новый более современный и эффективный сервис электронного документооборота. Сервис представлял из себя внутренний портал услуг для десятка тысяч работников из 13 ключевых административных госучреждений в сфере здравоохранения. Я принимал участие в определении факторов рентабельности проекта, разрабатывал дорожную карту продукта, его ценовую модель, создавал KPI, матрицу ответственности и идентифицировал другие возможности улучшений в департаменте с целью усиления положительного экономического эффекта. Это касалось оптимизации процессов управления доступами, улучшения структуры данных в SAP, внедрения единого каталога конфигураций CMDB и других возможностей. Для определения необходимых пользователю функциональных возможностей продукта мы проводили интервью с руководителями департаментов, конвертируя полученные результаты в пользовательские истории. Наша команда также разработала с нуля и протестировала интеграции на основе API ещё с пятью сервисами. Бюджет проекта составил 250 млн рублей. Проект был завершён успешно.

2021 – Студент курса магистратуры “Кибербезопасность для руководителей”

В результате работы над этим кейсом мне удалось создать начальную бизнес-модель для нового сервиса в области информационной безопасности при поддержке директора по информационной безопасности и директора по инновациям. Целью проекта было создание универсального подхода и разработки актуального чек-листа для быстрого и эффективного улучшения мер безопасности в стартапах, являвшихся партнёрами компании. Основой идеи стали результаты исследований в области информационной безопасности и теоретическая база, полученная мною в результате прохождения обучения. Прототип был успешно протестирован на пяти наиболее перспективных и активно развивающихся стартапах.

2020-2021 – Студент курса магистратуры “Стратегическое управление на основе аналитики”

Используя метод классификации, я разработал модель машинного обучения и реализовал на практике решение задачи по определению класса инцидентов в корпоративной тикет-системе. Главной задачей кейса было выявление потенциальных проблем, т.е. повторяющиеся инцидентов, имеющих общую причину возникновения. Для обучения модели я использовал два дата-сета, содержащие 40 000 и 84 000 реальных клиентских инцидентов и проблем. Я самостоятельно произвёл очистку данных и перевёл тексты инцидентов на “машинный” язык. С помощью TPOT и Heatmap определил наиболее оптимальный алгоритм. В процессе работы столкнулся с проблемой несбалансированности классов, которую мне удалось решить с помощью создания синтетических образцов с использованием SMOTE и ADA-SYN. В результате мне удалось добиться приемлемой точности в определении проблемных кандидатов. В абсолютно новом для модели дата-сете, содержащим 7 405 инцидентов 70 из 76 проблем были определены верно, однако результаты также содержали 81 ложное значение. Среди проблем оказались инциденты, связанные с доступом к гостевой беспроводной сети или заблокированными пользовательскими аккаунтами. Последнее было весьма логичным. У таких инцидентов действительно может быть одна общая причина возникновения — человеческий фактор.

2019-2020 – Студент курса магистратуры “Стратегическое развитие бизнеса и Инновации”

Суть кейса заключалась в разработке прототипа бизнес-модели для международной компании, специализирующейся на ИТ-системах безопасности и видеонаблюдения. Вместе с одногруппниками мы разрбаотали для руководства компании бизнес-кейс по применению дронов. Годовой оборот местного филиала компании составляет около 5 млрд рублей, что позволяет компании инвестировать часть выручки в инновационные проекты. В ходе работы над кейсом мы оценили потенциал увеличения доли рынка и прибыли. В результате проведённого нами анализа и исследований, стало очевидно, что применение данной технологии могло быть особенно актуально в труднодоступной местности. Мы пришли к выводу, что внедрение данной технологии может быть рентабельно, однако потребует дополнительных инвестиций в оборудование, необходимую инфраструктуру и в обучение персонала. Не менее важно также принимать во внимание риски, связанные со сложностью прогнозирования изменений в нормативно-правовой среде и своевременной адаптации к ним.

2019 – Руководитель проекта

В связи с реорганизацией в ряде муниципальных учреждений главному городскому центру экстренной медицинской помощи потребовалось в течение трёх месяцев осуществить полную миграцию электронного журнала учёта пациентов. Миграция заключалась в создании новой отказоустойчивой ИТ-инфраструктуры в новом домене, переносе данных, а также в подготовке новых рабочих мест в самом центре. Миграцию осложняло наличие интеграций с такими ИТ-системами как колл-центр, находившийся в старом домене, а также интеграция с информационной системой для регистрации граждан. В дополнение к этому, передача данных осуществлялась по закрытым защищённым каналам связи, что потребовало отдельной проработки всех вопросов, связанных с маршрутизацией, шифрованием и использованием сертификатов SSL в трёх различных доменах. Центр экстренной службы работает круглосуточно и обрабатывает около 400 000 обращений в год. В свете рисков, связанных с приближением травмоопасного зимнего периода, даже в случае необходимости миграцию нельзя было бы перенести. Из-за невозможности работы данного центра в ручном режиме более двух-трёх часов из-за большого количества обращений, мне потребовалось разработать максимально подробный план по реализации данного проекта. В плане были учтены абсолютно все возможные нюансы и действия всех участников проекта поминутно: нашей команды, состоящей из восьми человек, руководства центра, персонала, работников колл-центра, а также работников организации, которая по нашей команде должна была остановить работу системы и передать нам последнюю версию файла базы данных. Миграция была завершена в течение двух часов без ущерба для работы центра. Проект был успешно завершён до начала травмоопасного периода и что не мало важно — за два месяца до начала пандемии. Ведь именно этот центр взял на себя роль главного пункта для обращений всех граждан полумиллионного города.

2019 – Антикризисный менеджер

ИТ-команде, отвечавшей за работоспособность практически всех муниципальных информационных систем полумиллионного города, потребовалась экстренная помощь в борьбе с резко возросшим количеством нерешённых запросов на обслуживание. Количество нерешённых заявок достигло 650 в самые первые недели работы с клиентом. Помимо обработки стандартных запросов, команда численностью в 40 человек должна была ежедневно справляться с наплывом пары десятков инцидентов. В дополнение к этому, наиболее опытным сотрудникам приходилось тратить не мало времени на планирование, согласование и реализацию обычных изменений. Мотивация команды ослабевала под гнётом нарастающего числа нерешённых задач, а обеспокоенность со стороны руководства клиента только усугубляла положение. Общая сумма нового долгосрочного контракта с этим клиентом оценивалась в 13 млрд рублей, поэтому топ-руководители с обеих сторон внимательно и ежедневно следили за развитием ситуации. Мне были предоставлены все необходимые полномочия и возможность самостоятельно принимать решения относительно изменений в работе команды. В качестве помощников мне были выделены ещё три ИТ-специалиста. Я проанализировал около 50 запросов и несколько дней провёл внутри команды, решая вместе с ними типовые задачи. К концу недели я структурировал все свои наблюдения и собрал выводы на одном слайде, который представил руководству в качестве краткой и визуальной версии отчёта. Я обнаружил, что многие элементарные запросы должны были решаться службой поддержки клиента, некоторые запросы уже были решены, но оставались открытыми, дубликаты, инциденты и обычные изменения в обёртке запросов, задержки со стороны контрагентов, запросы, которые все считали ничьими, отсутствие разделения запросов по их принадлежности к тому или иному типу сервисов, слишком сложные запросы, больше похожие на мини-проекты, а также отсутствие полноценной базы знаний по уже закрытым запросам — всё это и многое другое мешало команде эффективно справляться с нагрузкой. На втором слайде я предложил возможные решения по каждой из проблем. Возражений со стороны руководства не последовало. За пару месяцев я полностью перестроил процессы обработки запросов, наладил взаимодействие со службой поддержки клиента и настроил механизмы контроля над задачами контрагентов. Команда была разделена на четыре группы, где каждая группа теперь отвечала только за своё портфолио сервисов. У каждой команды появился свой тимлид. Дважды в неделю все желающие могли добровольно остаться работать сверхурочно. В эти вечера мы всем коллективом сначала обсуждали решение самых сложных задач, а потом расходились решать их. Таким образом участники команды учились работать методично, слаженно, избавляясь от страха брать на себя новые и более сложные задачи. Спустя три с половиной месяца, бэклог нерешённых запросов сократился до 300, при этом больше половины из них были новым запросами, зарегистрированными в том же месяце. Судя по ключевым показателям из тикет-системы, производительность команды увеличилась в два раза.

2018-2019 – Менеджер по миграции клинико-диагностической лаборатории

В связи со слиянием двух больниц в одно учреждение перед проектом была поставлена непростая задача — полностью перенести ИТ-инфраструктуру и все имеющиеся на тот момент информационные системы из первой больницы в уже существующий домен второй больницы. Помимо основных ИТ-сервисов, миграция также включала в себя перенос больших объёмов данных из одних версий программного обеспечения в другие, более новые или более ранние. При этом необходимо было учитывать специфику настройки медицинского оборудования, которое также работало под управлением данного программного обеспечения. На данном проекте я отвечал за миграцию клинико-диагностической лаборатории: двух основых ИТ-систем и специального медицинского оборудования. В течение семи месяцев я руководил командой из 15-и специалистов как со стороны клиента, так и со стороны поставщиков программного обеспечения. В процессе подготовки к финальному переключению нами были развёрнуты новые виртуальные сервера, где с помощью поставщиков была произведена установка и настройка программного обеспечения. В целях экономии времени основная часть данных была перенесена предварительно, а уже более новые данные были импортированы в день переключения. Переход на новую ИТ-инфраструктуру осуществлялся без перерыва в течение трёх суток с минимальной возможностью для отдыха. Всего на проекте было задействовано около 50 ИТ-специалистов высочайшего класса. Бюджет проекта составил 500 млн рублей. Проект был завершён успешно.

2018 – Менеджер по миграции и взаимодействию с ИТ-командами клиента

На данном проекте в мои обязанности входила разработка детального плана миграции всех критических ИТ-систем крупнейших внешних клиентов компании. Я отвечал за координацию переноса основных информационных систем с учётом их технического дизайна и зависимостей на уровне приложений, СУБД, серверного оборудования и сетевых хранилищ данных. Многие из этих систем можно отнести к критической информационной инфраструктуре. Я согласовывал все даты переноса и обеспечивал эффективное взаимодействие проектной команды с руководителями и участниками десяти основных клиентских команд. В результате интенсивной работы в течение четырёх месяцев в новый ЦОД компании были успешно перенесены: 30 серверных стоек, 1500 виртуальных и 125 физических серверов, а также сетевое оборудование и 25 оптических каналов связи.